我們將生產(chǎn)需求作為入廠物流的目標，各種入廠物流作業(yè)模式作為入廠物流的子模塊，在不同的環(huán)境下制定供應商與物料對模式的準入標準，并采用適合的入廠物流模式，以帶來更好的經(jīng)濟性效果。另外，在引入不同模式時都需要制定相應的供應鏈合作協(xié)議和作業(yè)管理流程并嚴格執(zhí)行，才能讓模式的實施達到其預期的效果。

首先是制造供應鏈系統(tǒng)需要入廠物流完成到什么樣的精細化程度來實現(xiàn)什么目標，不同的環(huán)境下可能會有一定的區(qū)別，我們這里把入場物流服務的目標假定為制造系統(tǒng)的精益化。

入廠物流服務于生產(chǎn)，生產(chǎn)什么時候需要物料，需要多少物料，這是由生產(chǎn)端提出的需求。但通常來說生產(chǎn)計劃有一定的松弛度，也就是說可以需求不是一個精確值，而是一個區(qū)間，只要時間和量在一定區(qū)間內(nèi)都可以接受，那么這個時候就成了一個規(guī)劃問題。入廠物流的能力變成一個***性條件，需要分析生產(chǎn)需求與入廠物流如何達到優(yōu)化效果。

生產(chǎn)的優(yōu)化從精益生產(chǎn)的角度來看有不同的維度，我們提取與物流緊密相關(guān)的兩個維度，一個是生產(chǎn)的均衡性和生產(chǎn)交付的齊套性。

生產(chǎn)均衡性與物流有什么關(guān)系？均衡生產(chǎn)是各種產(chǎn)品同步生產(chǎn)，從單個產(chǎn)品來說，在一定周期內(nèi)分批生產(chǎn)，那么對于這個產(chǎn)品的物料在周期內(nèi)數(shù)量的需求偏差小于集中生產(chǎn)的偏差，需求的波動小，自然需要準備的安全庫存就會降低，整體的物料庫存也會下降，進而庫存與存儲成本降低。

但是批次增加，又會帶來物流的配送與倉儲資源消耗的增加。因此當生產(chǎn)追求均衡性的時候會帶來物流運作中不同維度的成本趨勢發(fā)生不同的變化。當然，這里的均衡性是一個范圍，如果制造系統(tǒng)不希望提高均衡性，那么就以在當前的均衡狀態(tài)下生產(chǎn)狀態(tài)作為入廠物流的目標。

生產(chǎn)均衡再做細分，分為日均衡與時均衡，從我們的分析來看，在日均衡性越好的時候?qū)齑媾c存儲成本的影響效果明顯，因為庫存量與提前期的計算通常也是天為周期，形成庫存成本和存儲成本與生產(chǎn)均衡同步正向提升的狀態(tài)。

但是當均衡性在時均衡和單臺套生產(chǎn)的時候，所帶來的結(jié)果是庫存與存儲成本降低的效用減少，生產(chǎn)精益的效用持續(xù)增加。因此，很多企業(yè)在均衡生產(chǎn)的時候需要綜合考慮生產(chǎn)與物流之間的總成本與效用的關(guān)系。

在生產(chǎn)齊套方面，這里主要考慮配送上線時的齊套性?？偟膩碚f齊套性對物流會產(chǎn)生批量一定的***，在嚴格的時候是單臺齊套，那么每個產(chǎn)品就是一個批次，自然需要增加物流資源的投入，那么從投入產(chǎn)出的效用來看，物流成本是凈增加，而生產(chǎn)端的效用遞增，但是終的效果需要結(jié)合精益生產(chǎn)所需要的效果總體評估。

總的來說，確定了生產(chǎn)的目標，一定程度也就確定了入廠物流批量與批次的需求。

在整個制造供應鏈系統(tǒng)的角度，確定入廠物流的目標后，就是對整個入廠物流進行構(gòu)建。

從不同的企業(yè)來看，制造系統(tǒng)中產(chǎn)品與物料的結(jié)構(gòu)本身是一個非常關(guān)鍵的因素。比如我們以前的文章中提到過，一輛汽車的物料上萬種，一個裝備產(chǎn)品物料數(shù)千種，一個電器產(chǎn)品物料幾百種，有的產(chǎn)品體積占一百多個立方，幾十噸，產(chǎn)量相對少。有的產(chǎn)品不到1立方，幾公斤，但產(chǎn)量大。

因此，對于不同的企業(yè)來說產(chǎn)品與物料結(jié)構(gòu)不同導致物流作業(yè)需求不同，對物流服務的能力，作業(yè)的難度，投入的成本，各方面差異很大，那么，入廠物流體系結(jié)構(gòu)也就有了較大的差異。

對單個制造企業(yè)自身的入廠物流規(guī)劃來說，從產(chǎn)品與物料角度，首先分析企業(yè)的產(chǎn)品分為哪些產(chǎn)品系列，每種產(chǎn)品系列從產(chǎn)品與物料結(jié)構(gòu)出發(fā)的物理結(jié)構(gòu)區(qū)別在什么地方，對物流作業(yè)來說是否可以共用相同的物流資源。

其次分析物料是否有較強的通用性，物料通用性強的產(chǎn)品體系物流資源可以共用，如不強則還需要再進一步分析。其他方面還包括，分析不同產(chǎn)品系列的車間和線邊緩存的位置是否相同，以分析入廠物流作業(yè)的集中性等。

制造供應鏈物流系統(tǒng)-入廠物流結(jié)構(gòu)圖

供應商的結(jié)構(gòu)不同，那么物料的運輸提前期和運輸成本也就不同。比如我們按距離區(qū)分為國外、國內(nèi)、周邊，也可以再加上其他維度，外協(xié)和外購等。供應商的位置和其供應物料的數(shù)量就好比是一個產(chǎn)品的零件分布在全球各個地方，然后用一定的批量批次往產(chǎn)線匯集，因此，供應商的結(jié)構(gòu)在一定程度上也是一種物理結(jié)構(gòu)。

如果供應商分布集中在工廠附近，像一些企業(yè)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)園，把主要供應商都集中在產(chǎn)業(yè)園中，那么，物料供應體系就相對簡單。但是，如果供應商分布范圍很廣，并且主要原料部件的提前期較長，那么供應體系也相對會更復雜。

如果初始化按當前的生產(chǎn)狀態(tài)，比如一個工廠的一種產(chǎn)品系列有200種產(chǎn)品，40000個原料部件。一天平均到貨為50量車，國外、國內(nèi)和周邊供應商，占比分別為5%、40%和55%，其各自占有相同的物料種類數(shù)量比例，入廠物流的節(jié)點處于“供應商—線邊倉—生產(chǎn)線”這樣的一個結(jié)構(gòu)穩(wěn)定運作。

由生產(chǎn)批量與批次的拉動，從供應商到生產(chǎn)端的倉儲，然后再從生產(chǎn)端的倉儲到產(chǎn)線，兩個階段分別進行運輸與配送，在倉儲節(jié)點位置根據(jù)需求量和波動性以及提前期設置物料庫存水平，以滿足生產(chǎn)要貨。

這是一個基礎(chǔ)的狀態(tài)，但是企業(yè)不斷發(fā)展，生產(chǎn)環(huán)境的變化，物流資源也會逐漸受到***。比如當企業(yè)生產(chǎn)模式需要進一步精益化生產(chǎn)運作而提高生產(chǎn)均衡性的時候，或者由于場地資源不足，需要實現(xiàn)小批量多批次的運作。

這時產(chǎn)品的原料部件分布和入廠物流結(jié)構(gòu)不發(fā)生變化時，直接提高批次拉動的話運輸成本會增加，特別是在供應商集中在距離較遠的位置時，運輸成本會極大增加。所以在為了提高物流服務水平的同時進行成本控制的環(huán)境下，便需要對入廠物流的模式進行調(diào)整。

JIT是精益生產(chǎn)和物流的一種思想，在生產(chǎn)過程中完全實現(xiàn)JIT的模式難度非常大，而且如果物流體系的適應性不夠高的情況下，反而會導致成本風險和缺貨風險。

但是在生產(chǎn)端需要快速響應時，可以借助JIT的思想選取一部分比較容易實現(xiàn)的物料做準時直供上線。一方面可以提高響應速度，另一方面也可以減少物料在倉儲中進行緩存所占用更多的倉儲面積資源。

由于制造供應鏈難以***管控，因此并不是所有的物料都適合于直供上線，也沒有必要所有物料都準時供應，比如一些中小件通用性強的物料，可以批量存放在線邊。而在初期可以選擇一部分體積較大，供應商位置靠近工廠的物料直供上線，如包材、產(chǎn)品的殼體等。這樣的話可以達到節(jié)約線邊庫存以及空間資源占用的效果。

采用準時化直供模塊的物料可以根據(jù)該模式運作的成熟度逐步增加物料準入，然而，在初期這部分供應商畢竟占比較少，還需要再進一步優(yōu)化距離較遠和生產(chǎn)提前期較長的供應商。

因此，在這樣情況下（即：當生產(chǎn)均衡性提高，需要小批量多批次快速響應時），需要繼續(xù)對入廠物流體系進行優(yōu)化時，可以考慮采用VMI的方式。

從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中可以看出將供應商的庫存管理后移（靠近生產(chǎn)端），可以提高入廠物流的柔性，更好的適應生產(chǎn)拉動的快速響應。當然，不一定所有的企業(yè)都適合采用這種方式，在物料結(jié)構(gòu)相對復雜，由于供應商距離遠，運輸端的無法實現(xiàn)生產(chǎn)拉動需求的時候可以采用這種模式，以提高響應速度的同時控制物流成本。

采用VMI模式運作的時候表面上只是庫存管理發(fā)生變化，但實際上物流運作也發(fā)生了比較大的變化。

***，物流運作從多批量小批次作業(yè)，變成了小批次多批量作業(yè)；

第二，倉儲管理由集中到工廠管理，變成了各個供應商在工廠附近自行管理；

第三，補貨的協(xié)同性加強，供應商向VMI的倉庫補貨的準確性加強。

因此，整個入廠物流系統(tǒng)在物流作業(yè)的***性和經(jīng)濟性的問題上都提出了新的要求。如果由制造管理VMI倉庫，對于物流***性提出了挑戰(zhàn)，但如果由各個供應商自行對其進行管理，在***性和經(jīng)濟性上都可能出現(xiàn)問題。

VMI模式需要很強的供應鏈協(xié)同管控能力，否則會出現(xiàn)生產(chǎn)缺貨或者供應鏈成本不降反升的情況。因此，如何才能提高VMI模式管控力和執(zhí)行力。通常來說，工廠內(nèi)部的物流體系、配送調(diào)度能力以及供應鏈管控能力足以支撐VMI的管理模式時，可以由制造商來進行管控。但當管控能力缺失時，可以合理引入第三方物流以提高入廠物流的***性和經(jīng)濟性。

如前面所述，當入廠物流的作業(yè)對于制造商來說變得相對復雜且難以控制的時候，可以考慮合理引入第三物流參與運作，以達到服務水平、成本控制和柔性化的整體優(yōu)的效果。

合理引入3PL參與到入廠物流系統(tǒng)中可以帶來多方面的好處：

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